當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->品牌攻略-->詳細內容 品牌經理：當好品牌的“小總經理” 作者：李俊 日期：2004-2-5 字體：[大] [中] [小]

對品牌的專業(yè)管理，是每一個公司最基本的功課，是營銷管理的至高境界，也是中國企業(yè)走向強大的必經之路。
　　70多年前，寶潔公司為了避免其新的香皂品牌“佳美”與老品牌在推廣策略上有太多的雷同，形成利益沖突，創(chuàng)立了品牌經理制度。成立專門的管理組織，用不同的人管理不同的品牌，讓自己與自己競爭。事實證明，這套方法獲得巨大成功，并被全世界很多企業(yè)繼承和再演繹。


本土企業(yè)在朦朧中摸索前進
　　寶潔等跨國企業(yè)在進入中國的同時，也將品牌管理的概念帶到了中國。他們通常設立專門的營銷部門，由品牌經理全方位管理一個品牌，從消費者研究開始，到確定品牌發(fā)展方向和產品開發(fā)方向，直至制訂未來規(guī)劃
和近期策略，期間還要監(jiān)控其制訂的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的執(zhí)行。像寶潔僅僅洗發(fā)用品類別即有飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、潤妍等5個品牌，每個品牌賦予獨特的內涵和不同的定位，不僅在市場上與其他廠商競爭，有時還相互競爭，但關鍵在于共同瓜分發(fā)用市場。

　　當時，品牌管理對于絕大多數國內企業(yè)還是一個陌生的名詞，很少有企業(yè)意識到應成立專門機構對品牌資產進行專業(yè)化管理。僅有的少數嘗螃蟹者，開始在朦朧中摸索品牌管理之路，上海家化就是其中比較早的一家。與國內大多數公司完全是摸石頭過河不同的是，上海家化此前有過與美國莊臣公司合資的背景，在短暫合資婚姻結束后，他們很快就將其間的不少先進管理方法學習過來，其中便有品牌經理制度。

　　國內企業(yè)往往既沒有雄厚的資本和實力，也缺乏系統(tǒng)的品牌管理經驗、體制和成熟的管理團隊，不少企業(yè)認為，在和跨國企業(yè)的競爭中如果先把賭注壓在別人擅長的品牌管理上，一次失敗就可能意味著滿盤皆輸。近年來，國內一批新生消費品如絲寶、娃哈哈等在市場上初有斬獲，成功地從跨國公司手中爭得了較大比例的市場份額，為本土企業(yè)與國際品牌的競爭提供了寶貴的經驗。但如果真正冷靜地觀察這些企業(yè)就會發(fā)現，其中真正依靠品牌力量獲勝的仍然寥寥無幾。比如在洗化行業(yè)公認運作較為成功的絲寶集團，自己也承認關鍵因素在于與眾不同的渠道策略，業(yè)內人員多指出其舒蕾、潔婷、美濤、柏蘭等品牌背后缺少一種品牌內涵，遠不像目前勢頭暫時被其有所壓制的寶潔旗下品牌代表著這么多生活形態(tài)、階層和豐富的文化內容。大多數國內企業(yè)的成功，均或多或少源于通路的成功，一般都是先通路后品牌，對品牌的重視程度遠低于通路。


“小總經理”全面負責品牌發(fā)展
　　上海家化由于其特殊的經歷和管理層的戰(zhàn)略意識，一開始就沒有把自己定位為一家以通路運營能力為核心競爭力的公司，而是把對品牌的專業(yè)化管理提到很高的位置。公司的第一品牌——六神，從20世紀90年代初創(chuàng)立起，經過十多年的風風雨雨，現在已成為夏季洗化類產品中的強勢品牌，硬是將不少跨國企業(yè)的知名品牌拉下馬來。雖然，與寶潔、莊臣這些老師們的管理經驗和更新能力還有一定差距，但上海家化綜合考慮中國國情與自身體制，始終堅持走自己特色的品牌管理道路，如今，其品牌經理制度已經自成一家。

　　在上海家化，每一個品牌均有專人專職負責，也就是我們所說的品牌經理負責制。品牌經理們在公司整體營銷戰(zhàn)略的指導和協(xié)調下，全面負責各自品牌的發(fā)展。他們共享公司資源，既相互競爭，又相互啟發(fā)，保證了各個品牌從營銷策略、營銷計劃、營銷執(zhí)行直至營銷評估的全方位的營銷管理工作都在各自的軌道中有條不紊地推進，從而實現家化的整體營銷目標。
　　上海家化的品牌經理有兩方面的職能：

　　第一，品牌經理需要在對消費者、競爭者和外部市場環(huán)境進行分析研究的基礎上，為品牌制定營銷目標、戰(zhàn)略營銷計劃和戰(zhàn)術營銷計劃。具體說來，戰(zhàn)略營銷計劃著重于細分市場的確定、品牌定位及在此基礎上的品牌中長期發(fā)展策略；戰(zhàn)術營銷計劃涉及短期內的產品開發(fā)、價格制定、分銷渠道選擇、廣告、促銷、公關等等營銷戰(zhàn)術的具體擬定。

　　第二，品牌經理需要組織、協(xié)調公司內外所有相關職能去實施圍繞品牌的營銷組合與相關決策，以實現品牌營銷目標。在公司內部，品牌經理是消費者的代言人；而針對于外部市場，品牌經理則是公司內外營銷力量的組織者和推動者。

　　為配合品牌經理的兩大職責，公司也賦予了品牌經理們具有實質性意義的三大權力，使得他們真正意義上承擔起品牌管理者的責任：

　　第一，產品開發(fā)制造權。品牌經理有權根據市場需求及品牌定位，提出新產品開發(fā)、改進或淘汰建議。品牌經理牽頭、科研部門深入開發(fā)、其他相關部門予以全力配合，這是上海家化在實踐操作中摸索出來并不斷完善的產品開發(fā)體系。惟有建立在強大科技研發(fā)能力基礎上的品牌管理，才不會成為無源之水、無本之木。

　　第二，整體市場活動組織權。具體體現為品牌經理對市場費用負責。盡管在財務概念上市場費用體現為費用支出，但上海家化卻認為這種支出是公司持續(xù)性收入的保證甚至是源泉，因此市場費用全部由品牌經理決定，有利于品牌市場活動的有效持續(xù)地推行。

　　第三，產品價格制定權。上海家化產品的價格制定，不同于傳統(tǒng)意義上的以成本為導向的價格制定方法，品牌經理對于產品價格的控制是以市場為導向，以毛利為杠桿，進而對產品零售價、批發(fā)價及制造成本全面負責。

　　由此可見，上海家化的品牌管理是一種全方位、全過程的管理。品牌經理的職責涉及到管理的各個層面，因此被稱為“小總經理”，他們是整個上海家化營銷管理工作的核心，是公司各個職能部門之間的紐帶，也是公司各個職能部門與市場、消費者之間的橋梁。在上海家化，每年都會應各品牌經理的要求，進行幾十次不同目的的市場研究活動，包括市場相關數據的收集、競爭對手的跟蹤和分析、消費者研究分析、市場活動的評估分析等等，所有這一切研究的結果都會及時傳遞到各個職能部門。在此基礎上，科研、生產、財務、銷售等各個相關部門在品牌經理的串聯協(xié)調之下，有的放矢，快速反應，采取針對性的措施，使得產品、推廣能不斷得到動態(tài)調整，更好地適應競爭的需要、消費者的需求。


從中國文化中挖掘品牌內涵
　　不少本土企業(yè)的成功經驗表明，從豐富的中國文化中挖掘品牌內涵和理念，不但能在激烈的競爭中爭得一席之地，還能取得可持續(xù)的競爭能力。比如雕牌一炮打響的“超能皂”，這種完全為中國農村數億中低收入者手洗衣服設計的肥皂，是跨國公司的決策流程和產品規(guī)劃部門難以想象出來的。

　　好的品牌除了產品自身帶給消費者的利益外，關鍵需要創(chuàng)造一種令同類產品難以超越的文化，使之與消費者產生心理共鳴，令其對品牌和企業(yè)產生尊崇、向往或是親近感。作為一個本土的百年老字號，上海家化選擇了一條中西合璧、傳統(tǒng)現代融為一體的品牌之路。上海家化的六神品牌除了其獨特的夏季主張之外，最大的與眾不同之處在于品牌來源于六種名貴中草藥，以現代化科技手段淬煉的配方，借助傳統(tǒng)中醫(yī)理論，有效解決夏季生活的困擾。品牌背后體現的是夏季的舒爽自然、充滿活力的健康生活與和睦關愛的現代家庭，這正是進入新經濟時代的每個中國家庭所向往的。近年來，家化又全力打造了另一個高檔個人護理品牌——百草集，將中醫(yī)平衡理論和中草藥引入美容產品，其植物天然、環(huán)保、平衡的獨特主張深受現代都市年輕女性的推崇。

　　上海家化目前將資源集中在推廣幾個主要品牌和拓展新品牌上，主要品牌覆蓋很多產品，產品線通常都較長，屬于一牌多品的管理模式，與其他公司奉行的“一品一牌”有較大區(qū)別。這樣可以集中有限資源為品牌作廣告宣傳，避免資源分散、費用開支太大，而且未來新產品也比較容易為消費者接受，有著明顯的滾雪球效應，但品牌人格化個性通常不能十分突出。

　　作為上海企業(yè)，上海家化秉承了本地企業(yè)的一貫作風，經營穩(wěn)健有余，創(chuàng)新不足。品牌經理制度作為其管理的環(huán)節(jié)之一，與其他公司相比，也有局限的一面。即使是被稱為“小總經理”，在某些局部環(huán)節(jié)上，品牌經理仍因職位差別、經驗差距和管理層權力下放度的因素，權利范圍不如跨國企業(yè)同等職位的人員那么廣泛，工作推動力受到一定限制。不過，相對于跨國企業(yè)，本土企業(yè)在經理人的職業(yè)化未能真正完善之前，采用相對保守的品牌經理制度也許更為安全一些。

　　品牌經理制度作為先進的管理工具，進入中國僅僅十多年歷史，如今已遍地開花。最早運作這一模式的本土公司如今有嘗到甜頭、初獲成功的，也有迷失方向、默默無聞的，可見品牌經理管理也并非靈丹妙藥。但無論回首歷史還是展望未來，對品牌的專業(yè)管理，應該是每一個公司最基本的功課，也是中國企業(yè)走向強大的必經之路。